15个采购价格/成本分析与工具

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采购价格分析与成本降低

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时间与地点：
2011年04月15-16日(北京)
2011年04月22-23日(上海)
2011年05月13-14日(深圳)

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3452,0981
电 邮：salesclub @126.com
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课-程-背-景:
知道吗？采购成本下降2％所带来的利润,需要增加10％的销售额才能达到！日复一日
的降价工作；采购周期越来越短、采购批量越来越小；原材料的价格不断上涨，交期却不
断延长。激烈的市场竞争要求公司必须有能力提供价格更具竞争力的产品，为此，采购人
员被要求以更低的价格采购公司所需的物料及为公司创造更多的节约。采购人员每时每刻
都在面临成本的压力！
面对日趋激烈和严峻的供应市场变化，采购人员如何灵活利用各种价格和成本分析的
方法,通过有效的价格和成本分析，管理和控制所购物料的成本,从而增加公司产品的市场
竞争力,并进而为公司整体战略目标的实现增加价值,将是未来所有采购人员所面对的巨大
挑战之一。
--什么是价格分析?价格分析有哪些方法和技巧?
--什么是成本分析?成本分析有哪些方法和技巧?
--什么情况适合用价格分析?什么情况适合用成本分析?
--如何有效进行价格和成本分析并实施成本降低的工作？
--怎样针对您企业的实际情况制订有效的价格/成本分析与成本降低战略？

课-程-目-标：
本课程将牢牢抓住以上重点，在2天14个小时的课程，辅以15个案例分析与工具，非常
有针对性的进行演练与说明，同时讲师结合自身15年采购管理经验，使课程具有很高的实
用性！

参-加-对-象：
各级物流采购供应链管理人员、物流经理、采购主管、物料主管等人士

课程形式：实操讲解-深度解析-实战分享
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第一天 价格分析与成本理论
第一部分 价格分析理论
1．什么是价格分析？
2．价格分析与成本分析的区别
3．供应商价格的制定方法
4．影响价格的主要因素
5．竞争性报价和投标
6．买断
7．常见价格分析错误
8．价格表竿的建立

第二部分 价格分析工具
1．最低价格选择法：
案例：办公用电脑的报价评估
2．数量折扣分析法
案例：弹簧报价分析
3．固定成本和可变成本分析法
案例：某公司的变速箱的报价分析（上）

第三部分 成本结构与成本分析理论
1．成本的六大分类及其分析
2．直接物料成本的构成和计算
3．直接劳动力成本的构成和计算
4．影响直接成本的主要因素
5．全部成本
6．成本明细
7．总成本（TotalCost）概念
案例：某产品成本结构练习

第二天 成本分析工具及成本降低方法
第四部分 成本分析工具
1．学习曲线（LearningCurve）
工具：学习曲线递增比率表-Excel
案例：学习曲线在成本分析上的应用
2．损益平衡点（Break-EvenPoint）
案例：某产品供应商损益平衡点计算
案例：某公司的变速箱报价分析（下）
3．生命期成本（LifeCycleCosting）
生命周期成本法需要考虑的因素
案例：设备采购的生命期成本法分析比较
4．总使用成本(TCO)的基本要素有哪些？
案例：时间成本对供应商选择的影响
第五部分 成本降低的计量及降低成本的首要方法
1．成本降低的原则
2．成本降低的计量方法
3．成本降低的首要方法
* 价格与成本分析法
案例：价格，成本与价值
* ABC成本分类法
案例：X产品换线费用计算
* 零库存系统

第六部分　其它间接降低成本的方法
1.全球化和国际化
2.谈判
3.目标成本法应用举例
4.采购设计
5.标准化
6.ESI早期供应商介入
7.价值分析/价值工程
价值分析/价值工程应用于采购
VA/VE对照表
案例：塑料射成品成本降低案例
8．采购四象限分析及不同采购类型适用的价格和成本分析方法
第七部分：Q&A
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讲-师-介-绍: 赵老师
-武汉工学院工学士（机械制造工艺及设备）
-美国认证采购经理( C.P.M. )，
-ITC采购与供应链管理国际认证授权讲师
现在某全球知名公司担任高级采购管理，负责中国供应商基础的开发、管理维护，及全
球供应策略、项目在中国的实施、协调与整体管理。赵先生在有效的供应商管理并发现和实
施长期成本降低和开支管理方面，有相当卓著的成果。在十四年的供应管理工作中，赵先生
先后担任大型欧美跨国公司的中国采购经理，工厂采购经理，设备主管等，曾多次协助公司
建立和完善采购政策和程序；建立, 实施和监督供应商选择和评估程序；对综合采购管理及
供应商的价格、成本分析， 供应商管理方面有着丰富的理论及实践经验。
赵先生最擅长的培训课程是：《采购技能基础训练》,《价格分析与成本降低》，《MRO
备品备件采购与管理》，《采购人员必备财务知识与能力技巧》，《供应市场调查与开发》
等课程。
辅导客户: 博西华电器、罗门哈斯、楼氏电子、米其林回力轮胎、唐盛投资、博斯特液
化空气、南通罗莱家纺、联化科技，西门子电器、德尔格医疗、迅达电子、萨帕铝热传输等
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学习费用：2980元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司确认参加《采购价格分析与成本降低》课程，请给予确认。

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培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________

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参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

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参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

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付款方式:(请选择打"√"） □1、电汇 □2、现金
时间与地点：
□ 2011年04月15-16日(北京)
□ 2011年04月22-23日(上海)
□ 2011年05月13-14日(深圳)
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班组长,凭什么让伙计们支持你?

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实战型全能班组长训练

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时间与地点：
上海：2011年04月16-17日 2011年07月02-03日
深圳：2011年04月23-24日 2011年07月09-10日
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课程背景：
作为企业最基层的管理员,班组长是企业财富创造的直接推动者。班组长的工作动力,对于企
业的不断向前发展起着举足轻重的作用.班组长是员工的直接领导者,是企业上层与员工沟通的桥
梁。 班组长工作能力的高低,工作方法的科学与否,工作技巧的适当与否,与现场的正常运作息息
相关。
当部分80后一代新型员工涌入企业班组，80年代新型员工以自我为中心、崇尚自由新思维和
新观念；又具有可塑性强、学习能力强、自信和创新这些特质，班组长们如何应对80后员工正在
挑战传统管理模式的现实？本课程将给予全部解决方案。

课 程 特 色：
讲师系十几年在著名日资企业从基层主管一直摸爬滚打到制造系统高层，对基层班组长人员
的管理有着极其丰富的经验，讲师在多年实践中提练出班组长在日常管理及职业通道方面经常会
遇到的十九个问题，本课程的中心主旨也是围绕此十九个问题一一展开：
01. 怎样实现从员工到班长的跨越? 02.班组长的真实身份(我是领导吗)? 03.企业班组长
有哪几种不称职表现? 04.班(组)长的四大惯性病； 05.班(组)长四大惯性病的起因； 06.班(
组)长四大惯性病的处方；07.班组长的工作重心探讨；08.企业到底需要什么样的班组长；09.工
前会议失败的三种模式与成功的八大技巧；10. 班长怎样看待升职和同级的竞争; 11. 班长和员
工谈判的五大要点；12. 员工为什么会犯错；13. 员工为什么会离开；14. 员工为什么不和你接
近；15. 怎样管理好你的员工；16. 怎样让员工忠诚； 17. 如何教育员工改变对待问题的态度；
18. 效率与能力的区别及计算；19. 设备综合能力的理解及运算。

学 习 目 的：
使企业的班(组)干部深入浅出地把握必要的管理常识；
使学员准确深刻地把握80/90后班组员工的特点与之相对应的管理方法；
紧密地结合现场工作的实际使他们在学习中掌握更多的工作技巧；
同时适用于不同文化层次,不同工作资历,不同产品行业的班(组)干部学习与参考。

受 众 对 象：
企业各班组长、一线主管、生产主管、生产经理

授 课 形 式：
讲师讲授、案例分析、理念撞击、行动表单
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课 程 提 纲：

第一讲：班组管理常识
讨论：先有管理理论还是先有管理实践
管理的三种认识
过程与手段
技术与艺术
行为与借力
讨论：管理到底是不是一种科学
管理的两大特点
问题讨论：领导者的管理核心推理
家庭作业：管理三大关键词的三角关系
学做管理到底需要先学什么?

第二讲、全能型班组长的角色认识
领导的定义与五大作用
班组长是不是真正的领导？
实战训练与问题讨论
班长为什么总是忙而乱？
班长有哪四种不称职表现？
怎样才能发挥出班长的能力和优势？
企业到底需要什么样的班组长？
班组长管理工具应用
工前会议的八大要点

第三讲：系统认识现场、认识职责（略）
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理的五大对象
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
思考:各部门的工作重心是什么

第四讲：质量管理危机预防与控制
观念：品质是意识决定成败
问题：怎样才能强化员工的品质意识
如何从更高层次理解品质"三不政策"
如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的"
为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事
选择：先要系统与教育还是先要方法与工具
决心：必须是"零"不良文化

第五讲：精益制造管理的关键指标计算
基本管理指标
生产节拍
生产瓶颈
生产速率
标准工时
精益运算指标
生产效率
生产能力
生产能力达成率
生产计划执行率
生产线平衡效率
生产线平衡损失率

第六讲：员工管理篇--如何实现有效的员工教育
员工为什么会犯错?
员工为什么会流失?
怎样才能管理好你的员工?
人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;
班长常用的"八大肢体语言"
班长常用的"十大口头语言"
尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
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讲师介绍：陈志华老师
－工商管理硕士
－国内制造管理专家
－MMC制造管理中心高级顾问
曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年，
历任品质主管、I E 经理、生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管
理中心专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时
与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统
及深入研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人
员)。主讲课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多
批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要
出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗
系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕
元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰
田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎
、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其
专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈
老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合
实际的培训师！

来自学员的评价（节选）：
◆ 陈老师的表达浅显易懂，因是从基层成长,所举例子恰当合适，实用性强。课程很好地
从人性、感情等方面阐述如何做好一个管理者，同时还应该从技术层面研究做好管理工作。
--上海通用电气有限公司/张一

◆ 在学习过程中感触最深的是所有的生产管理问题，陈老师都能给予详细解答与指导！
--联想电子/肖亚林

◆ 陈老师的工作经验非常丰富，课程内容是对我们平时工作非常好的汇总。
--柯尼卡美能达光学有限公司/王萍

◆ 因为与目前工作相关，且内容介绍讲解很实用，老师很清楚工厂生产方面的状况和实际，
有丰富的管理经验。
--华为技术/潘晓军

◆ 陈老师的培训是灵活、流畅、生动、快乐的学习。
--中达电通股份有限公司/杜慧

◆ 陈老师非常有感染力，课程时间节奏控制非常好。
--（美资）珠海保税区光联通讯有限公司/马强

◆ 陈老师的的培训生动，具体，实用性强,为日常工作提供了很好的工作方法和工作思路。
--武汉精伦电子股份有限公司/张慧
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M-M-C 制 造 管 理 中 心
华东地区专线：021-51,09,94,75
广东地区专线：020-34,52,09,81
费 用：2,200元（含培训、指定教材、2天中餐、茶点等）
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参 加 回 执

现本公司报名参加《实战型全能班组长训练》培训课程，请给予确认。

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参加地点：
上海：□2011年04月16-17日 □2011年07月02-03日
深圳：□2011年04月23-24日 □2011年07月09-10日
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成功的供应商评估与分析体系

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采购流程优化及供应商评估与管理

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时间与地点：
2011年04月29-30日（上海）
2011年05月21-22日（深圳）
2011年05月28-29日（广州）
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课-程-前-言:
开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、
保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞
争！供应商管理水平决定了企业的竞争力！供应商管理的挑战有哪些？在面对数十家供应商时
，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常
发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每
年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？

课-程-收-益：
供应商采购管理的挑战有哪些？
如何优化采购运作流程？
如何做好供应商的分类管理？
如何做好供应市场的调查？
如何选对我们的采购对象？
如何评估新供应商？
如何防范合同的纠纷？
如何做好供应商的日常管理？
如何评估现行供应商？

参-加-对-象：
高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。

培-训-形-式：
实操讲解-深度解析-情境模拟
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第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？
采购管理的KPI指标有哪些？ 三鹿公司真的没有发现吗？
采购管理的目标顺序应该如何？ 沃尔码采购与宝洁采购有何区别？
各种采购管理的目标差异 为什么采购部门'老受气'？
外资与民企相互学习些什么？ 如何提升我们的采购职业能力？
如何建立采购绩效考核制度？

第二讲：如何优化采购运作流程？
采购管理的基本流程是什么？ 各种采购的关键难点在哪里?
如何做好一次性的采购？ 如何做好商贸型采购?
不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果
如何合理化? 职能说明书应包括哪些内容
如何编写岗位说明书? 采购人员的职责
职能说明书编制的原则 各职能的KPI指标应是什么？

第三讲：如何做好供应商的分类管理?
原料、运作采购的分类？
采购分类的作用是什么?
一、分散采购好还是集中采购好？
同一物品的单一与多家战略 经销商是多好还是少好？
集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品?
如何实现集团的集中采购?
二、买卖关系的类别？
两类关系的采购区别? 买卖关系的确定
三、降低采购成本的方法有哪些？ 如何分析采购供应风险?
四种供应链类型对采购的挑战? 不同供应市场的采购风险分析
采购'服务'的特点 采购服务的挑战
Pareto （帕累托）分类法 ABC的分类

第四讲：如何做好供应市场的调查？
1、市场规模 2、生产供应厂家的数量
3、市场进出的难易程度？ 4、行业政策与法规的影响
5、供应产品的分类 6、已应用的领域（客户）
7、市场竞争的特点？ 8、产品供应的区域性和性质性特点
9、营销模式 10、供应链特性
11、原材料供应的特点 12、行业的生命周期阶段
13、行业利润水平
如何撰写供应市场的调研报告？ XX公司供应市场调研报告

第五讲：如何选对我们的采购对象？
卖饮料与卖钢材的营销区别是什么? 供应商（重复性）的客户分类
供应商为何会报不同的价？ 供应商的能力与积极性－应首选哪个？
我们应该如何选择供应商？ 供应商选择的三步曲

第六讲：如何评估新供应商？
供应商评估的四大内容？ 不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力？
应该问谁？怎么问？ 如何权衡调研结果？评估指标的权重分析

第七讲：如何防范合同的纠纷？
为什么会产生合同纠纷？ 不同合同类型的纠纷
口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则
要约与要约邀请？ 签了字的合同有效吗?
合同将不得含以下条款？ 不可抗力的合理性确定
国际合同与国内合同的区别 《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS

第八讲：如何做好供应商的日常管理？
QA与QC的区别在哪里？ 采购供应链日益脆弱的原因
不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理
如何确保供应商的履约性？ 采购价格与质量有无关系？
质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性？
如何提高采购订单的稳定性？ 如何提高生产、采购系统灵活性？
如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突？
如何建立良性的冲突？ 买卖关系生命周期的六阶段
要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理？
第一步：导致延误的诱因预见－鱼骨图法 第二步：各种诱因的风险分析
第三步：如何才能发现？ 第四步：发现后怎么办？

第九讲：如何评估现行供应商？
新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？
绩效评估的原则
绩效评估的五大内容
一、操作性指标的评估
如何设计供应商月度评估表? 某公司的供应商月度评估表
二、运作服务性指标的评估
三、供应商的现场评审内容有哪些
如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案
好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商？
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讲-师-介-绍: 张老师
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan
State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团
公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣
公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,
张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的
职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰
国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监
督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标
准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现
场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件
设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业
的精粹，具有高度的浓缩性。
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学习费用:2,800/元（提供讲义、午餐、发票、茶点等）

您可信赖的合作伙伴：
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M M C 管 理 学 院

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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

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参加地点：
□ 2011年04月29-30日（上海）
□ 2011年05月21-22日（深圳）
□ 2011年05月28-29日（广州）
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产品经理九死一生法则

产品经理九死一生法则

死之法：
一、产品经理不会"计划生育"
二、女孩出嫁――只赔不赚
三、开发的产品"先天残疾"
四、新产品"半路夭折"
五、任凭产品"慢慢老去"
六、未能保持"香火产品"的延续和旺盛
七、不把竞品打傻，就被竞品打死
八、产品策略"僵化"
九、不能"领导"上司

生之道：
1.拜消费者为"师"。
2.亲手整理案例版"武功秘笈"。
3.从行业历程和趋势中寻找"灵感"
4.以利益为"上帝"。
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　 　成功的产品经理

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时.间.与.地.点：
北京：2011年04月28-29日 2011年06月28-29日 2011年08月24-25日 2011年09月26-27日
上海：2011年04月25-26日 2011年07月28-29日 2011年09月22-23日
深圳：2011年05月25-26日 2011年08月29-30日
杭州：2011年07月25-26日 2011年11月24-25日
成都：2011年10月27-28日 2011年06月22-23日
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◇课◇程◇背◇景
2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融
危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就
是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有
竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎
接春天的到来。
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经
理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创
造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上
的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题：
1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？
2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？
4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？
5.如何推动产品开发全流程的工作？
6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？
7.产品经理如何管理产品团队？
8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？
……
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管
理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解， 并总结出如何建立公司的产品经理
资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。

◇培◇训◇收◇益
1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的
产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样
例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。

◇参◇加◇对◇象：
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监
、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。

课.程.形.式：案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏
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◇课◇程◇大◇纲 :

一、案例分析：某案例公司成长的烦恼（0.5H）
1.企业成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
5.实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享

二、产品经理的定位、职责与素质模型(1.5H)
1.业界公司在产品经理管理方面存在的误区
2.产品经理和项目经理的区别
3.产品经理的定位及工作职责
4.前端产品经理＆后端产品经理的划分
5.实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作
6.如何理解产品经理应该是一个"政治家"
7.成功的产品经理应该具备的能力
1)特征一：市场管理能力
2)特征二：产品开发管理能力
3)特征三：产品的上市管理能力（商业能 力）
4)特征四：跨部门的团队管理能力
5)特征五：领导力和人格魅力
8.产品经理的素质模型
1)应该具备的知识和技能
2)任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
9.实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
10.实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册
11.演练与问题讨论

三、新产品的市场管理(2.0H)
1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2.产品经理如何发现利润区
3.市场机会的筛选和把握
4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5.产品市场管理流程的几个阶段
1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
6.产品经理如何作产品的价值分析
7.实例讲解：某产品的价值分析案例研究
8.市场管理流程的输出��产品包的业务计划
9.实例讲解：产品包的业务计划书
10.产品经理如何参与市场管理流程
11.如何作产品的路标规划
1)产品版本规划的V、R、M介绍
2)实例讲解：某产品线的路标规划
12.如何进行产品市场需求管理
需求的搜集、整理、分析、分配、验证
13.演练与问题讨论

四、新产品的开发管理(2.5H)
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2)产品开发的投资与研发费用的管理
3)研发项目的敏感性分析
4)案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论

五、新产品的上市管理(2.0H)
1.实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析
2.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
3.产品上市的策略：先"营"后"销"
1)如何理解营的工作
2)如何理解销的工作
3)营和销之间的关系
4.新产品上市的主要流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
5.新产品上市的支撑流程
1)产品的命名管理
2)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3)产品上市的销售一指禅
6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1)产品的早期试用管理
2)产品上市的效果评估
3)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7.产品上市的"151"策略
8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10.演练与问题讨论

六、产品经理如何管理整个产品团队(2.5H)
1.成功的实现角色转换
2.产品经理常用管理方法
1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
3.如何构建产品团队
1)全流程的产品团队存在的典型问题
2)成功的产品开发团队具备的典型特征
3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5)核心小组组长的培养和任职资格管理
6)核心小组成员的角色和职责
7)扩展小组组员的角色和职责
8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4.产品团队成长的几个阶段
5.如何考核产品团队
1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
2)产品经理的考核
3)产品团队的常用的KPI指标
4)团队成员的考核
6.如何处理产品团队中的冲突
7.产品团队中几种特殊的人员如何管理
8.演练与问题讨论

七、产品经理的培养(1.0H)
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.正式的产品经理培养方法��资源池
3.什么叫资源池
4.建立资源池的目的
5.资源池建立的原则
6.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的释放
7.资源池的运作机构及职责
8.资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1)启动阶段
2)发明阶段
3)推行阶段
4)实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作
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曹老师(Charles)：
-研发咨询资深顾问
-国际系统工程师联合会会员
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名
企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程
师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在
任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目
管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与
IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。 全面负责了集成产品开发管理变革项目在某
产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要
的作用。 后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目��新产品导
入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理
从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业
实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾
问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、 研发IT规划、MARKETING管
理体系的平台建设工作。

研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威
创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设
计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划
、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KP
I体系设计等方面的管理咨询项目。

研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管
理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为
数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监
成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设《产品规划流程体系设计
、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、
研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、 研发KP
I体系设计等方面》，有着丰富的研发管理咨询经验， 涉及的行业包括通信、软
件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效
、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和
理解，受到客户的高度评价。
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学习费用：３２００元/２人（买一赠一,不再打折，含培训、教材、午餐等）

您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴：
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M.M.C.管 理 学 院

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５
广.东.地.区.专.线：０２０－３４５２０９８１
电.邮：rdwork@ 126.com
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--------------------成功的产品经理-----------------------------

报名回执表(FAX:020-6235,1993 021-5106,2638)

请填妥此表，发送至我公司传真：（请传真5分钟后来电确认是否收到）

　　　　　收到报名表后我们会与您确认相关事项。

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参加人数：___________ 人 费用总计：_____________ 元

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参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前您将会收到传真函,包括培训注意

�����事项及详细安排。

付款方式：□电汇/转帐 □现金（在所选项□上打"√"）付款总金额______元

住宿预定（协助预订，费用自理）：住房日期从2010年___月___日入住至 ____日

退房，房间数量：____ 间标准单人间；____ 间标准双人间；

您参加此次课程的需求和期望：__________________________________________

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研发项目管理最佳模式与工具

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研发项目工具与模板实务

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时.间.与.地.点：
2011年04月25-26日 北京
2011年04月28-29日 上海
2011年05月25-26日 上海
2011年05月30-31日 深圳

学习费用：3,200元 / 2人（买一赠一,不再打折，含培训、教材、午餐等）
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课.程.背.景:
面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家
和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：
1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；
4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；
7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；
8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；
10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结
大量企业实践的基础上，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相
结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目
经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完
成团队目标。
在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广
大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本
公司的研发项目管理体系。

培.训.收.益：
1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧
2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
5.掌握研发项目团队的绩效管理
6.分享业界研发项目成功的关键经验
7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定
行动计划，确保在自己的公司能够落地实施
8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧

参.加.对.象：
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（
项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

课.程.形.式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
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课-程-大-纲 :

一、案例分析
1、研发项目团队沟通的游戏
2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点
3、总结项目团队角色成员在项目中的职责
4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

二、研发项目管理概述
1.项目与项目管理
i.什么是项目、项目的特征
ii.产品、规划、项目的关联
iii.什么是项目管理
iv.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2.研发项目管理
1)研发项目管理的特征
2)研发项目管理面临的重大挑战
3)研发项目成功和失败的主要因素
4)产品开发过程中的主要项目管理活动
3.研发项目类型（VRM）
1)全新类项目开发
2)增强类项目开发
3)维护类项目开发
4.工具与模板讲解：
1)《项目管理手册》模板��如何设计并编写公司的项目管理手册
2)《项目管理手册》实例

三、研发项目启动
1、研发项目目标的制定
1)项目目标的标准
2)项目目标的制定原则
3)如何完成研发项目目标的制定
4)演练与问题讨论
2、工具与模板讲解：
1)《技术研发项目任务书》模板
2)《产品研发项目任务书》模板

四、研发项目团队的组建
1、研发项目团队的组织形式
1)职能型组织
2)项目型组织
3)矩阵式组织
2、业界最佳的产品开发团队的构成
1)研发项目经理的角色和职责
2)研发项目核心组成员的角色和职责
3)研发项目扩展组成员的角色和职责
4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
3、研发项目经理应具备的技能
1)研发项目经理的素质特征和性格特征
2)如何培养合格的研发项目经理
4、工具与模板讲解：
1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
3)《项目开工会议程》模板
4)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
5)《研发项目经理培养方案》实例
5、演练与问题讨论
1)讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

五、研发项目计划制定
1、产品开发过程IT化思路
1)结构化产品开发流程体系
2)产品开发3级计划体系
--里程碑计划
--产品级计划
--各个职能领域级计划
3)流程?à计划?à项目团队的对应关系
2、进度与资源计划
1)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2)研发项目计划的作用
3)研发项目计划制定的流程
4)项目计划制定的原则
5)项目计划制定的要素
6)研发项目计划的分级分层管理体系
3、研发项目计划的制定的五个步骤
1)WBS介绍（作用、示例）
2)WBS分解的衡量标准
3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4)五种常见的估计方法
5)规模、工作量、工期估计
6)PERT图的绘制
7)如何加快项目开发进度
--关键路径法
--快速跟踪法
4、情景化知识管理在研发项目管理中的应用
5、业界研发资源紧张问题解决的14种方法
1)平台化与项目化
2)管道管理与优先级排序
3)等等
6、工具与模板讲解：
1)《研发项目估计操作指导书》模板
2)《规模估计》模板
3)《工作量、工期估算》模板
4)项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板
5)《任务历史工作量经验库模板》
7、演练与问题讨论

六、研发项目质量管理
1、研发质量管理概述
1)质量、成本、进度的矛盾与权衡
2)过程质量与交付质量
3)研发质量管理体系
4)研发质量管理中常见的误区
5)如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化
2、研发质量控制手段之一：测试
1)缺陷引入阶段分析
2)为什么尽早测试？
3)客户化测试思维
4)测试责任主体定义
5)项目的渐增测试模型
3、研发质量控制手段之二：评审
1)三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系
2)评审方法：技术评审、管理评审、内部审计
3)评审流程及涉及的角色与职责
4)评审常见问题和解决的办法
5)演练与问题讨论
4、研发质量保证
1)QA的主要工作
2)QA的独立性
3)QA的汇报关系
4)什么样的人适合做QA？
5、工具与模板讲解：
1)《研发项目质量计划》模板
2)《技术评审操作指导书》
3)《技术评审报告》模板
4)《技术评审流程》
5)《产品需求评审要素表》
6)《产品方案评审要素表》
7)《技术评审要素表―样品》
--《技术评审要素表―样品（采购）》
--《技术评审要素表―样品（结构）》
--《技术评审要素表―样品（软件）》
--《技术评审要素表―样品（文档）》
--《技术评审要素表―样品（硬件）》
--《技术评审要素表―样品（制造）》
8)《技术评审要素表―转产》
--《技术评审要素表―转产（采购）》
--《技术评审要素表―转产（服务）》
--《技术评审要素表―转产（结构）》
--《技术评审要素表―转产（软件）》
--《技术评审要素表―转产（文档）》
--《技术评审要素表―转产（硬件）》
--《技术评审要素表―转产（制造）》

七、研发项目风险管理
1、研发项目为什么要管理风险？
2、风险与问题的区分
3、风险管理概念、风险管理过程
4、风险识别（典型的风险类型）
5、风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
6、如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
7、风险控制
8、风险管理活动中的角色和职责
9、风险的升级处理
10、演练与问题讨论
11、工具与模板讲解：
1)《SEI的风险提问单》
2)《风险管理计划》模板
3)《风险管理操作指导书》
4)《某案例公司的风险管理清单》

八、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、研发项目控制手段：项目报告
1)项目报告种类
2)项目报告机制
4、研发项目控制手段：项目例会
1)项目例会种类
2)例会议程和内容
5、研发项目控制手段：计划变更控制
1)变更控制流程
2)计划滚动刷新
6、其他项目控制手段
1)状态转移
2)业务决策评审
3)研发合同书管理
4)项目审计
5)成本控制
6)QA状态报告
7、演练与问题讨论
8、工具与模板讲解：
1)《工作日志》模板
2)《项目周/双周报》模板
3)《项目月报》模板
4)《会议纪要》模板
5)《项目计划变更申请》模板

九、研发项目绩效评估
1、项目团队绩效评估方法：BSC
2、项目团队绩效关键指标
1)市场指标、财务指标、过程指标
2)工具介绍：项目管理系统
3)项目测评指标系统
3、工具与模板讲解：
1)《项目团队KPI指标库》
4、讨论1：团队绩效与个人绩效的关系
5、讨论2：绩效与奖金分配

十、研发项目成功的关键
1、研发项目成功和失败的经验教训总结
2、项目经理的角色转换和个人修养
3、结构化的产品开发流程
4、研发项目的团队建设和绩效管理
5、项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理
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导师介绍:董奎
研发咨询资深顾问、CMM/CMMI领域专家

专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量
管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师
、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、
NGN等）的研发工作， 具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起
工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施
，全程参与海外研究所CMM四级认证过程； 担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的
规划和建设。

研发管理咨询经验:
作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂
商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等
数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体
系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、
完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客
户的高度评价。

研发管理培训经验:
曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，
为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研
发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设
<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对C
MMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、
电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系
，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
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您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴：
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M.M.C.管 理 学 院

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５
广.东.地.区.专.线：０２０－３４５２０９８１
电.邮：rdwork@126.com
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PE领袖:资本成功嫁接,项目百倍收益！

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《产业如何嫁接资本》暨战略性新兴行业投资机会

暨项目对接峰会

2011年4月28-29日 上海同济大学
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5年600倍投资收益，下一个机会在哪里：
产业和金融的联姻，创造了众多的财富神话！
案例：2005年底，大连重机集团韩俊良总裁携手东方系投资集团阚治东总裁，打造成
立华锐风电，时隔5年多一点时间，于2011年1月13日登陆上海证券市场（证券代码：6015
58），市值达900亿。创造了从0开始，5年600倍投资收益的财富神话，书写了一个产业和
金融联姻的精彩案例！名震天下！
阚治东先生为这一神话的直接缔造者，个人及其团队一跃成为数十亿富豪的新资本―
阳光私募（PE）的领袖！
如今，大师归来、解码当年历程，共享财富人生，敬请期待……
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谁应该参加：
董事长、总裁、总经理、财务总监等
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第一部分：经济政策解读
经济转型，企业如何发现和抓住新兴机会？
时间：4月28（上午9:00～12:00）
主讲：王德培

模块一：十二五规划
十二五，国家经济转型，新的政策有哪些？
哪些行业将最有希望获益和成功；
模块二：转型之道
您的企业适合转型吗、如何转型、又如何达到转型成功？
早转、晚转，何时开始最好！早转可能成为先烈，晚转可能成为被动，如何决策？
模块三：内需中的机会
中国的增长动力―--内需会以怎样的路径发展？
内需启动，哪些行业最先受益？
模块四：新兴行业中的政策机会
政策变革与机会；
政策与行业：房地产、高铁、农业、新能源。
模块五：现场对话
与会嘉宾企业问题现场交流

第二部分：
实战部分一：产业联姻之道
实战部分二：新资本鹰击战略（瞄准、计算、出击、收获）
时间：4月28（下午）
主讲：张彬彬

产业模块：
模块一：产业如何选择新资本策略
适合我们企业的新资本是谁，在哪里，怎么找。
模块二：产业如何与新资本对话策略
新资本希望我们说什么、怎么说、说到什么程度，能够吸引对方等等。
模块三：产业如何与新资本谈价格策略
如何出价、如何讨价还价。
模块四：产业如何签订卖身契―合约策略：
如何与新资本签订互利发展合约。

新资本模块：
模块一：新资本PE鹰击战法的瞄准策略
分享新资本---私募股权基金对战略性新兴行业项目的瞄准策略和方法。
模块二：新资本PE鹰击战法的计算策略
分享新资本---私募股权基金对战略性新兴行业项目的计算运作策略和方法包括，
成长性、退出投资增长倍数等等。
模块三：新资本PE鹰击战法的出击策略
目标锁定、计算精准、出击策略，包括出击的时间、出击的力度、第二次出击的
规划。
模块四：新资本PE的收获策略：
退出渠道、退出方式策略。
模块五：案例分享：从近40个成功投资案例中，选出代表性的典型案例，详解案例背后的
细节和关键。
模块六：现场交流

研究报告发布 ：战略性新兴行业战略机会研究发布！
时间：4月28（晚上）

第三部分：百倍收益：产业如何嫁接资本？
时间：4月29（上午9:00～12:00）
主讲：阚治东

模块一：百倍成长项目在哪里？产业如何嫁接资本
华锐风电（证券代码：601558）亲手打造，六百倍实现之道！
转型方向下，下一个5年成就600倍的好项目在哪里？战略性新兴行业投资机会在
哪里？大师的眼光帮您确定希望的视野！
PE/VC新资本喜好什么样的企业？有什么判断标准？
模块二：上市决策：产业如何嫁接资本
中国创业板、香港创业板、美国创业板（NSDQ），到哪里上市较好？如何选择？
国际板推出的影响会怎样？B股有机会吗？
企业上市如何决策，是否要上市？上市成功并不一定就意味成功，为什么？
模块三：现场对话
与会嘉宾企业问题现场交流
模块四：贵宾合影、签名留念。
与贵宾感情互动
模块五：新资本俱乐部成员见面、交流
新资本俱乐部成员见面、交流、后期商务活动安排

第四部分(路演部分)：五大战略行业优秀项目投融资对接会
主持：谢胜强
4月29（下午）
一、推介项目类型、名额计划
? 新能源产业项目融资对接：具体项目公开推介路演（限额1名）；
? 环保项目融资对接：具体项目公开推介路演（限额1名）；
? 生物医药项目融资对接：具体项目公开推介路演（限额1名）；
? 现代农业项目融资对接：具体项目公开推介路演（限额1名）；
? IT网络项目融资对接：具体项目公开推介路演（限额1名）；
二、推介过程安排
推介过程分为两个部分，每个部分5分钟。
项目介绍；
提问与回答。
三、相关材料
推介路演活动参与企业提供材料，如下：项目商务计划书，纸质版、电子版、PPT各一份。

第五部分：私密酒会 4月29（晚上）
私密探讨企业发展的重要问题
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◆阚治东：中国创业投资行业和证券行业的领袖人物，众多财富神话的缔造者。
1990年，阚治东先生创立申银证券公司，并担任总裁、法人代表，后将万国证券合并，任
申银万国证券公司总裁，法人代表。在阚治东先生领导下，申银万国自成立以来连续多年
成为国内规模最大、盈利能力第一的证券公司。期间，阚治东先生领导团队创造了许多中
国证券金融领域的"第一"，包括：第一个A股发行，第一个A股、H股同时发行，第一个B
股发行，第一个证券营业部，第一个股票指数，第一个证券研究所，主持了中国证券行业
第一起兼并收购等等。
1999年，创立深圳市创新科技投资有限公司（深创投），并担任总裁。阚治东先生在深创
投集团期间领导的创业投资项目已有34家在国内外证券交易所上市，上市地点包括上海、
深圳主板、深圳中小板、香港主板及创业板、美国纽交所、纳斯达克、OTCBB、韩国KOSDAQ
、澳大利亚证交所、德国证交所、加拿大证交所、新加坡证交所等等。所投资的上市企业
取得数倍至数十倍的投资收益。其中包括：金证股份（投资收益20倍）、中材科技（投资
收益22倍）、科陆电子（投资收益28倍）、同洲电子（投资收益31倍）、潍柴动力（投资
收益74倍）等等。
2005年，创立深圳市东方现代产业投资管理有限公司，并担任总裁。阚治东先生与尉文渊
先生（上海证券交易所第一任总经理）共同领导团队利用自有资本投资了包括华锐风电、
上海新生源等多个优质项目，目前总投资增值已经超过25.64倍。
阚治东先生先后担任中国证券业协会常务理事，上海证券业协会会长，上海证券交易所副
理事长，深圳证券交易所理事、深圳市创业投资同业公会第一任会长等职。并获得了中国
优秀青年企业家、上海青年企业家金鹰奖、中国最活跃风险投资人等荣誉称号。

◆王德培
上海福卡经济预测研究所所长，中国经济体制改革研究会副会长，享受国务院特殊津贴，
领衔完成国家发改委、亚洲开发银行、中国电信、宝钢集团、证券机构等单位的大型咨询
课题。参与研讨国家十二五规划，担任央视财经频道、上海第一财经预测、解读十二五规
划专家。

◆张彬彬：现任德东和投资合伙人，曾任东方汇富投资董事总经理。具有8年项目管理经验
以及4年企业并购重组和上市经验，在投融资策划、企业运营和商业战略方面有着独到的眼
光、敏捷的嗅觉和跳跃的商业逻辑思维。英国ABERDEEN大学双硕士学位，英国注册金融师，
曾任美国PHOENIX 公司亚太区项目经理、IBM（英国）企业战略合作事业部项目经理。

◆首席咨询智库团：
阚治东先生：中国创业投资行业和证券行业的领袖人物，众多财富神话缔造者。

刘龙九先生：证券业资深人士。在企业改制、上市等领域有丰富的经验。

谢胜强先生：管理学博士，同济大学投资研究所副所长。行业投资研究专家。

陈德棉先生：1978年，16岁以中学全校第一名成绩本科考取浙江大学物理系。又由以第一
名成绩考取中国科技大学近代化学硕士研究生。1995年底破格评聘为副教授，1996年底破
格评聘为教授。1999年破格评聘为博士生导师。连续参加7项项目的招标,在与30多家著名
高校的同行竞争中，连连中标，无败绩，中标项目有国家自然科学基金重点项目"高技术
风险投资市场研究"等。2000年创办同济大学投资研究所至今，任所长、博士生导师。已
指导毕业博士生41名，硕士生65名。2001年1月-2002年3月,曾兼任深圳创新投资集团公司
国际业务总部部长、投资决策委员会执行委员、深圳中新创业投资管理有限公司总裁。20
02年创办上海三峰投资管理有限公司。领导创业投资项目20项，已经实现上市企业12家。

彭震先生：美国麻省理工学院―复旦大学 IMBA曾任新鸿基金融集团中国投行部副总经理，
上海市产权集团资产管理部副总经，2003年代表新鸿基金融作为保荐人和主承销商成功运
作博智药业（1149， HK），泛亚环保（559，HK）在香港主板市场首次公开发行2002年与
云南省政府合作举办了云南省金融论坛，并代表新鸿基金融与云南省政府签订了云南省金
融改革顾问协议。

孟国营先生：复旦大学－美国麻省理工学院 IMBA具有多年的投资银行经验,精于行业分析
、企业估值、企业投融资；对公司发展战略、公司运营、并购与重组有着深刻的理解并有
实际操作经验，曾协助世界五百强化工公司收购国内一家化工企业；曾参与协调宝钢集团
吸收合并五钢、一钢，以及后续的整合，曾就职于世界知名咨询公司。

王德培先生：中国经济体制改革研究会副会长，享受国务院特殊津贴。
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费用说明：
□ 超级赞助：98000元（限一家企业）
两人免费参加学习、送郎咸平、阚治东亲笔签名书、投融资光盘一套、公司LOGO印在背
景墙上、产品可以带到会场上宣传，与阚冶东大师共进晚餐或午餐。
□ 贵宾席：6800元
送阚治东大师亲笔签名书、投融资光盘一套、与阚冶东大师共进晚餐或午餐。
前两排就坐、可以预约与咨询团队交流

□ 嘉宾席：3800元
□ 企业项目融资推介单位19800元/单位（包括20分钟主席台路演及贵宾享受的待遇）
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主办单位：同彰财经（上海）研究中心
协办单位：M-M-C管理学院
全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3452,0981
电邮：chinaipo@163.com

参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司报名参加《产业如何嫁接资本》会议，请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________

移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________

参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________

付款方式： （请选择打"√"） □1、电汇 □2、现金 □3、支票
发票种类：□咨询费 □会务费
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构筑十道内部审计及财务风险"防火墙"

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企业内部审计及内部控制与财务风险管理

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时间与地点：
2011年04月09-10日 深圳
2011年04月16-17日 上海
2011年05月14-15日 深圳
2011年05月26-27日 上海
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课=程=背=景:
如何确保企业经营的效率和效果？
如何确保企业财务报告的可靠性？
如何保证企业始终遵守法律法规？
如何保证企业资产的安全？
如何评估与防范财务风险，保证企业永续经营？
如何通过内部审计发现企业经营异常并及时采取有效措施？
……
为了实现上述目标，企业必须建立有效的内部控制体系，有效的内部控制体系已成为企业可
持续发展的关键。改革开放以来中国诸多企业的兴衰成败也从某个侧面揭示了内部控制与采
取风险管理的必要性，特别是近年来德隆集团、格林柯尔等企业的覆灭，更是凸显其重要性。

课=程=目=标：
通过系统学习使学员了解内部控制制度的框架，从而在实际工作中合理运用，有效规避风险
，提高企业运营的安全性，同时深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，
具体可以概括为以下几点：
一、通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制制度完整而系统的认识
二、掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进
三、掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点
四、掌握财务风险评估方法，并有效采取措施控制与防范风险
五、深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，打造系统"防火墙"

参=加=对=象：
董事会、监事会成员;负责内部控制和内部审计部门的经理、主管;总经理、财务副总经理以
及其他高级经营管理人员；财务总监、财务经理、财务主管、税务经理、税务主管、总帐会
计、税务会计等具体操作人士。

课=程=形=式：实操讲解-深度解析-实战分享
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课.程.大.纲:

企业内部审计篇

一、内部审计的基本概念
（一）内部审计的概念
1）概念
2）目的
3）内部审计与外部审计的比较
（二）内部审计的发展阶段
1）控制
2）控制结构
3）企业风险
4）企业风险管理流程
（三）内部审计的角色
1）监督者
2）检察员
3）协助者
4）咨询师
（四）内部审计过程
1）理解期望
2）分析经营状况
3）确认程序与风险
4）分析程序与风险
5）汇报与跟踪
（五）基本审计方法
1）与管理层讨论
2）实地观察
3）审阅书面资料
4）抽样测试

二、内部审计与外部审计共同涉及的几大专业问题
1）审计通知书与审计业务约定书
2）审计计划
3）重要性与审计风险
4）内外部审计的评价、协调与专家的使用
5）审计抽样
6）审计证据
7）审计工作底稿
8）审计报告
9）审计质量控制

三、内部审计具体准则讲解
1）内部控制审计
2）舞弊的预防检查与报告
3）后续审计
4）内部审计督导
5）结果沟通
6）遵循性审计
7）分析性复核
8）风险管理审计
10）人际关系
11）内部审计的控制自我评估法
12）内部审计机构与董事会或最高管理层的关系
13）内部审计机构的管理
14）经济性审计
15）效果性审计
16）效率性审计

四、内部审计实施中需要关注的几个问题
1）符合性测试与实质性测试
2）重要性、审计风险与审计抽样
3）不同类型审计的特殊考虑

企业内部控制篇

一、内部控制概论
（一）内部控制的概念
1）内部控制的一般概念
2）COSO报告的定义
3）内部控制的种类
（二）内部控制的属性
1）职责分工
2）实物接触控制
3）内部核查
4）充分的书面记录
5）恰当的授权
（三）内部控制的种类
1）按控制性质分
2）按控制内容分
3）按控制地位分
4）按控制功能分
5）按控制时序分
（四）内部控制的设计原则
1）相互牵制
2）协调配合
3）岗位匹配
4）成本效益
5）整体结构
（五）控制点与控制技巧
1）一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处
2）一般控制技巧
总结：内部控制的局限

二、内部会计控制规范总揽
（一）内部会计控制规范（试行）
1）基本规范
2）货币资金
3）销售与收款
4）采购与付款
5）工程项目
6）担保
7）对外投资
（二）内部会计控制规范（征求意见稿）
1）成本费用
2）存货
3）预算
4）固定资产
5）筹资

三、业务流程重组
（一）流程重组的症状
1）市场份额下降
2）交货期延长
3）竞争能力降低
4）生产率降低
5）客户满意度降低
6）环境剧变
（二）流程重组的步骤及各步骤的操作要点
1）制定重组策略
2）流程设计
3）实施
4）效果评估
（三）流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）
1）了解市场和客户
2）制定愿景和战略
3）设计产品和服务
4）市场营销
5）生产和配送产品及提供服务
6）向客户开票收款及提供服务
7）人力资源管理
8）财务管理
（四）业务流程图
1）业务流程涉及的部门
2）工作内容及步骤
3）部门间的相互关系
4）业务文件
5）业务流程图操作手册示例

四、内部控制实务
（一）常见的舞弊类型
1）虚报冒领
2）阴阳发票
3）无中生有
4）侵吞不报
5）模仿签字
6）假公济私
7）瞒天过海
8）里应外合
9）暗渡陈仓
10）混水摸鱼
11）偷梁换柱
12）张冠李戴
13）监守自盗
（二）内部控制的设计步骤
1）确定控制目标
2）整合控制流程
3）鉴别控制环节
4）确定控制措施
（三）内部控制实例详解
1）货币资金内控设计
2）销售与收款业务内控设计
3）生产循环内控设计
4）采购与付款业务内控设计
5）筹资与投资内控设计
6）预算控制制度
7）成本控制规范
（四）建立内部控制系统必须考虑的重要因素
1）控制环境
2）内部牵制
3）内部审计
4）财务内控

企业财务风险及防范篇

一、财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分析
（一）财务风险的一般概念
1）财务风险的概念
2）财务风险与经营风险的区别
（二）财务风险的种类
1）筹资风险
2）投资风险
3）资金回收风险
4）收益分配风险。
（三）财务风险的特征
1）客观性
2）全面性
3）不确定性
4）激励性
（四）企业财务风险成因分析
1）环境影响
2）资产结构与资本结构不合理
3）财务决策失误
4）管理人员认知偏差

二、财务风险的评估与控制
（一）财务风险的评估（Z-SCORE模型）
（二）财务风险的控制与防范措施
1）分配法
2）回避法
3）转移法
4）降低法
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导师介绍：章从大先生
(中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)中国人民
大学MBA，中国注册会计师（CPA）、注册税务师（CPT）,著名实战派财务管理专家与人力
资源管理专家。财务主管、副总经理、师事务所首席注册会计师、中美合资企业首席财务官
（CFO）、财务总监。 精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业内部审计及内部控制
与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，从管
理的角度解读财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味
横生，先后为全国数十家企业提供深度咨询服务，为上百家企业提供企业内训服务，成功举
办过上百场大型公开课。主讲的《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《总经理的财务
管理实战高级研修班》、《微利时代打造企业竞争力的管理利器――全面预算管理与全面成
本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的合法节税
技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划
(避税)》、《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财
务经理的财务管理》、《财务管理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念
与技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《打造强势执行力
》等课程深受业内人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户有：中国电信、中国石油、
中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、正大饲料
、万科房产、德美化工、威丝曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、台州市经济与贸易委
员会……等上千企业，均受到客户的一致赞扬。

授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
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学习费用：2,600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

您可信赖的合作伙伴：
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M M C 管 理 学 院

全国统一服务热线：400-88,99,628
华东地区专线：021-51,09,94,75
广东地区专线：020-34,52,09,81
电 邮：chinaipo@ 163.com
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司确认参加《企业内部审计及内部控制与财务风险管理》培训课程，请给予确认。

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付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□ 2011年04月09-10日 深圳
□ 2011年04月16-17日 上海
□ 2011年05月14-15日 深圳
□ 2011年05月26-27日 上海
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