从样品走向量产--产品的中试管理

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从样品走向量产--产品的中试管理

【时间地点】2009年12月21-22日 深圳
2009年12月24-25日 北京
2009年12月28-29日 上海
【培训费用】3200元/两天（买一赠一优惠活动，含两天中餐、茶点、教材和
证书）
【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
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■ 参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部
经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师
等

■ 课程背景
我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从
样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：
1. 新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是"三无"
产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；
2. 转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望
研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以
往，导致研发与生产的矛盾激化；
3. 有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但
中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡
，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成
了矛盾集散中心；
4. 市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足
产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼
而有之？
5. 量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；
6. 产品到了生产后还发生大量的设计变更；
7. 产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去"救火"
……
本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结
合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何
高效的实现产品从样品走向量产。

■ 培训收益
1、业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2、面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程
3、面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程
4、面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5、在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6、如何建立从样品到量产的管理机制
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■课程大纲

一、 案例研讨
二、 从样品到量产概述
1. 企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？
2. 研发与制造的矛盾：
1）制造系统如何面对研发的三无产品？
2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？
3. 研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然
4. 中试的定位与发展：
1）研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系
2）中试的使命是什么？
3）中试如何定位？
4）中试的发展问题：
* 大而全？
* 专业化分工？
* 产品线划分与共享平台
* 中试人员的发展定位：广度与深度问题
5. 中试的业务范围
1）中试业务：新产品导入（NPI）
2）承上：如何面向产品的研发？
3）启下：如何面向产品的制造？
4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？
6. 演练与问题讨论根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？

三、 新产品导入团队
1. 新产品导入团队的构成
1）工艺工程
2）设备工程
3）测试工程
4）工业工程
5）产品验证
6）试生产（计划、生产、质量）
2. 新产品导入团队的职责
3. 新产品导入团队与产品开发团队的关系
1）开发模式的演变：串行变并行
2）并行工程在产品开发中如何体现？
3）新产品导入团队如何提前介入研发？
* 为什么要提前介入？
* 提前到什么时候介入？
* 提前介入做什么？
4）新产品导入团队的管理
* 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
* 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4. 演练与问题讨论根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机

四、 面向制造系统的产品设计（DFM）
1. 如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1）从制造的角度来看产品设计
2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始
3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
4）工艺设计：
* 如何提出可制造性需求？
* 需要哪些典型的工艺规范？
* 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？
* 工艺设计与产品设计如何并行？
* 产品工艺流程设计
* 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
* 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？
* 工艺评审如何操作？
* 什么时候考虑工装？
* 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
5）工艺调制与验证
* 工艺验证的时机
* 工艺验证方案包括哪些内容？
* 如何实施工艺验证？
* 工艺验证报告的内容
* 如何推动工艺验证的问题解决？
* 研发人员如何配合新产品的工艺验证？
* 制造外包模式下的工艺如何验证？
6）工艺管制
* 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？
* 工艺转产评审（标准、流程、责任）
* 量产过程中的例行监控与异常管理
2. 演练与问题讨论分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？
3. 工艺管理平台建设
1）谁负责工艺平台的建设？
2）工艺委员会的产生：责任与运作模式
3）如何进行工艺规划？
4）基础工艺研究与应用
5）支撑工艺管理平台的四大规范：
* 品质规范
* 设备规范
* 工艺规范
* 设计规划
6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？
7）工艺体系的组织构成、发展与演变
8）工艺人员的培养与技能提升
4. 演练与问题讨论分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如
何改进？

五、 面向生产测试的产品设计（DFT）
1. 基于产品生命周期全流程的测试策略
1）研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试
2. 研发测试（Alpha）与BETA测试
1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）
2）可测试性需求需要考虑的内容（示例）
3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4）产品开发过程中测试业务流程分析
5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）
3. 面向生产测试业务的产品设计与开发
1）生产测试业务流程分析
2）典型的部品测试、整机测试方法介绍
3）开发专门的生产测试工装的条件分析
4）生产测试工装的开发管理
5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？
* 如何提出可测试性需求？
* 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？
* 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析
* 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？
* 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？
* 如何进行测试工装的验证？
* 如何推动测试验证问题的解决？
6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展
7）如何进行测试平台的建设？
4. 演练与问题讨论分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？

六、 产品试制验证管理
1. 影响产品试制周期的因素分析
2. 研发人员对试制准备提供的支持
3. 试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）
4. 试制人员介入产品开发过程的时机
1）如何进行试制准备（准备要素示例）
5. 面向制造系统的验证
1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2）制造系统的验证策略与计划
3）制造系统的验证方案
4）如何实施制造系统的验证：
* 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）
* 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
* 结构验证
* 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
* 产品试制验证（质量、效率、成本）
5）批次验证报告，验证多少批才合适？
6）如何推动验证问题的解决？
6. 转产评审
1）研发人员如何支持新产品的转产工作
2）转产评审的评审组织如何构成？
* 评审标准是什么？
* 如何判定是否转产？
* 评审流程与运作机制
7. 产品转产后的管理
1）新产品的试制效果评价
2）新产品的质量目标达成情况
3）工程变更管理
4）缺陷与问题管理
5）质量审计
8. 演练与问题讨论分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建
议。
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曹老师(Charles)：
-研发咨询资深顾问
-国际系统工程师联合会会员
-深圳、北京班讲师
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名
企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程
师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在
任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目
管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与
IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。 全面负责了集成产品开发管理变革项目在某
产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要
的作用。 后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目��新产品导
入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理
从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业
实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾
问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、 研发IT规划、MARKETING管
理体系的平台建设工作。

研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威
创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设
计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划
、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KP
I体系设计等方面的管理咨询项目。

研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管
理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为
数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监
成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设《产品规划流程体系设计
、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、
研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、 研发KP
I体系设计等方面》，有着丰富的研发管理咨询经验， 涉及的行业包括通信、软
件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效
、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和
理解，受到客户的高度评价。地客户请提前转帐,课前一周另行发送详细会务安排。
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最受总经理推崇、最具品位的礼物

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郎咸平:2010经济趋势与资本运作

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时间地点：
2009年12月17-19日 深圳
2010年01月08-10日 上海
2010年01月23-25日 北京

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981
电邮：hrlawclub@126. com
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研讨会背景：
郎咸平:
-懂大势，方能千斤拔四两！趋势比努力更重要！
-懂金融，方能四两拔千斤！资本比死干更重要！
◆财务问题造成防范迁就严重耗费精力，缺乏金融运作失去财富翻倍的机会
◆著名民企飞跃集团、顺驰及更多中小企业因财务危机而倒闭或锒铛入狱
◆中国以制造业为主的，贸易、出口导向型企业只是在实体经济中辛苦赚钱

●为什么好想法和新模式，原创者反而被模仿者超越？金融创造速度优势
●百度、尚德、阿里巴巴、恒大等资本运作新秀通过上市成为新行业领袖
●师夷长技以制夷，善用产业资本/金融资本，撬动公司利润的跳跃式增长
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从国际国内面分析经济趋势、洞察政府救市政策退出决策
直面财务问题避免损失违法、低风险资本运作与财务管控
寻最佳融资路径谈上市要点、顶级投行专家现场咨询诊断
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如一年只听一次课，就是郎咸平的课程！
如一次获全部成果，就是这次集中总结！

费用说明：
嘉宾席位：4,800 元/人(含听课费，教材费, 专家轮流坐诊，嘉宾安排20分钟)
贵宾席位：5,800 元/人(前二排+诊断1小时, 专家轮流坐诊，贵宾优先安排一小时)

谁应该参加：
董事长、CEO、总裁、总经理、人力资源总监、财务总监等
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研讨会目的：
◆从独立角度看清2010年的机会和陷阱，逆势而走再好的条件都必将失败
◆财务问题造成最大的直接成本和迁就成本，没有财务战略就没有公司战略
◆投融资是企业强大的最佳杠杆，不是没钱的时候才融资，有钱时候才投资
◆金融危机下的商业模式创新：工业服务化创新，服务业升级，出口转内销
◆上市不但是融资，更是公司经营和品牌升级，上市策略直接影响上亿财富
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研讨会内容：
第一部分：从国际国内面分析经济趋势
主讲：郎咸平（上午）
◆要点：美国储蓄逐步提高，这预示着世界经济增长模式将改变，我们将预测国际大宗商
品、黄金、油价、股票和货币政策及中国汇率和外贸走势。
◆要点：从国内实体经济、政治背景、热钱流向，分析2010年中国楼市、车市、股市的走
向，提前预测金融市场变化和金融工具创新，寻找机会。

第二部分：萧条期机会和资本运作实例
主讲：郎咸平（下午）
◆要点：从国际国内历史角度分析经济萧条期的财富存在的热点和机会，分析从萧条期到
复苏期转折过程中的各个主要产业的走势和机会。
◆要点：用分析资本运作高手"恒基兆业、新鸿基"的风险控制手段：不同业务的组合，
形成互补作用，通过不同业务的周期减低集团的整体风险。

第三部分：低风险资本运作与财务管控
主讲：骆进德
◆要点：不懂财务无辜漏税，缺乏财务战略，严重阻碍公司发展，必须建立"全程资金供
应链"全景图与应用操作流程图，技巧性简单读懂财务报表；
◆要点：从实战经验讲授资本运作的各种手段及模式，增强实际运用能力与提高透融资能
力，最低财务负担，创造速度优势实现跳跃增长。

第四部分：商业模式创新提高投资价值
主讲：汪俊宏
◆要点：研究工业制造业的服务化提升创造附加价值，服务业的再升级，出口企业转内销
必须从消费者价值研究作为突破口，快速转变思维。
◆要点：跳出现有客户，转变需求定义，改变行业规则，用模式差异化打破产品同质化，
优化商业赢利模式，实现以小博大。

第五部分：寻最佳融资路径和上市方法
主讲：邱若扉
◆要点：拉近成长型企业与国际资本的距离，清晰掌握国际资本的各种途径，及国际资本
对项目的要求条件，快速进入点对点的融资渠道。
◆要点：解析国内企业在上市过程中常见的盲点和影响估值要素，从企业实际角度出发找
到体现公司价值和降低上市成本的最佳路径。

● 晚上附加课程(总裁年终必修,额外价值收获):
一、产生客户（张浪主讲）
资深的TOC管理专家，国内首个用生产方式来研究销售流程化、可复制性的专家，现任维
新研究院高级管理顾问。
◆要点：年终要总结优秀销售人员的方法并固化推广，才能打破对能人的依赖，用生产的
思维对销售进行流程化梳理。

二、复制中层（温伟能主讲）
中层人才研究中心高级管理顾问，首位把人才培养与生产方式结合开展人才训练的管理专
家。
◆要点：中高层如何才能做到像生产意义低成本高效率的复制，为什么花很多培训费但起
不到实际的效果，并开始麻木。

三、整体绩效（杨发文主讲）
级管理顾问，实战型企业运营专家，中国第一个同时掌握绩效考核和精益生产模式的运营
专家。
◆要点：为什么中高层总觉得自己年终拿的奖金少，为什么经常出现按照目前考核中高层
拿奖金多而公司不赚钱？
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主讲一：郎咸平
长江商学院（首席）教授，同时出任香港中文大学最高学术级别的（首席）教授，曾任沃
顿商学院、密西根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大约和芝加哥大学教授，搜狐首席经
济顾问、香港东方日报和太阳报"郎评"专栏作者、上海第一财经电视台"财经郎闲评"
栏目主持人。曾任世界银行、深交所和香港特区政府财经事务局顾问，被股市中小投资者
赞誉的"郎监管"1990年金融学论文引用率排名全世界第一畅销书《公司治理》的作者。

专家荣誉：
国内媒体评为中国2001年-2003年全国财经人物，2003年荣登世界经济学家名人录， 公认
为世界金融学的顶级学者。唯一从2005年开始发布的经济、金融、企业经营预测都准确的
专家，业界均称"中国经济跟着郎咸平预测而演变"
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主讲二：汪俊宏
世界级公司治理与战略专家，是国内唯一同时具备战略咨询经验和金融财务经验的华人专
家，在美工作15年，操盘上百亿企业。中国著名的企业运营管理专家，长期从事研究跨国
公司的战略性客户管理和营销战略，以及中国本土市场的消费趋势研究；现任维新中国管
理研究院专家委员会主席；顾问式培训专家，长期研究企业培训导入方式和内容；曾任职
美林证券亚太区投资负责人、 美国HPO管理咨询集团亚太区执行长、哈佛咨询管理集团（
台湾）资深顾问。

十五年演讲、授课及顾问经验，全球访问上千家以上的企业，对中国企业有深入的了解和
研究。曾于中国大陆及台湾地区、澳洲、新西兰、美加等地演讲、授课及顾问等丰富经验
，学员及客户高度评价与口碑。
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主讲三：骆进德：
首席金融专家，世界级经济和金融专家，原高盛台湾区副总裁、韩国区总裁，曾主导评估
近千个商业模式的可行性；
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主讲四：主讲四：邱若扉
毕业于沃顿商学院，实战金融专家，现任全球顶级投行摩根士丹利亚洲区香港总部副总裁,
负责中国区事务，原任职于德意志银行。

拟邀嘉宾：招商银行总行副行长唐志宏，第三天下午讲解"国内银行融资方法与对接"并
回答问题。
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今天资本市场的发展就类似改革开放一样的机会，批量制造富豪不碰、不理资本运作就像
抵制改革开放一样，最终会被时代淘汰。
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会务组织：
M-M-C管理学院
广州励源企业顾问有限公司
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两小时彻底了解精益生产的全貌

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精益生产增值系统构筑与实战训练

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时间及地点：
2009年12月19-20日 (上海)

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981

费====用：２６００元／２人 （买一送一，包括培训／资料／中餐／茶点／等）
报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加
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课.程.背.景
二十多年前，我们曾为日本丰田推行"准时化"生产模式实现的"零库存"，感到震
惊和羡慕；二十多年来，我们一直在为实现"零库存"而学习、模仿、推行丰田模式。二
十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到懊悔。因为我们总是在为等待物料和如
何在多种少量的情况下保证交货期而担忧。
这到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？ 难道对中国企业来说精益只能眺望、
增值只是想法吗？不！ 我们必须去破灭日本现场管理的神话和实现中国工厂管理的突破。
我们发现中国企业在导入精益生产管理之后，见不到成效或者停滞不前、甚至半途而废的
真正原因并不在态度上，而是在方法上和技巧上。更准确地说就是没有领悟到精髓的所在
。
《精益生产增值系统构筑与实战训练》是陈志华老师在推出《如何构筑标准化劳动定
额管理系统》之后、企业经历了世界金融危机企稳回升之时，专为国内制造企业，尤其是
中小型和劳动密集型企业学习和导入精益生产量身订做的培训课题。该课题具备如下四大
特点：
1、全程图示（解）化、模块化、系统化教学；
2、理念、模式、方法、工具实现分级、分类讲解；
3、利用"复杂问题简单化"的理念，做到浅显易懂；
4、观点不源于理论而源于理解，分析不源于案例而源于实践。具备实用、实战、实际的
特点；

培.训.目.的
1、两小时彻底了解精益生产的全貌；
2、两天掌握增值系统构筑与操作技巧；

推.荐.对.象
总经理、厂长、精益生产推行专干、制造工程师、IE工程师、现场各部门主管或经理。

培训形式
实操讲解-深度解析-实战分享

课程用时
2天（13个小时）
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精益生产的价值理念系统篇

第一章：五大思考提炼精益理念的精髓
思考一：是什么创造了丰田神话？
（我们到底缺什么？）
思考二：精益生产到底是什么？
(是理念？是模式？是方式？是JIT？)
思考三：丰田模式的核心思想是什么？
思考四：丰田模式的核心思路是什么？
思考五：精益制造的基本科学和原理是什么？
我们明白了吗？掌握了吗？应用了吗？

第二章：精益价值理念构成七层次图解
1、核心理念（精益制造）
2、终极目标（七个零目标）
3、基本运行模式（JIT实现）
4、应用科学与管理原理（科学管理与一个流）
5、现场三大运行系统（流线化、均衡化、超市化）
6、运行系统构成的六大支柱
7、支撑六大支柱的四大基石

价值流与增值系统构筑篇

第三章：关于价值流
什么是价值流和其三大特性
价值流在企业应用的四大领域
人流的增值方式
物流的增值方式
制造过程中价值活动四种表现
价值活动在工艺流程中的应用
作业增值的分类与四大改善原则

第四章：增值系统构成图解
第一招式：流线化生产
流线化生产线构建要素
流线化生产设备设计考虑要素
流线化生产人员安定要素

第二招式：安定化生产
设备安定化的八大要点
品质安定化的五大要点
物量安定化的五大要点
管理安定化的六大要点
第三招式：平衡化与超市化

第五章：精益生产支撑系统构成图解
1、传票（看板）生产系统的构成
计划出库传票
特别出库传票
物品现品票
2、目视管理系统
目视管理的四大体系
目视管理的运用技巧
3、精益指标计算与管理系统3.1、基本管理指标
全体人员数
间接人数
固有负荷能力
无效负荷能力
有效负荷能力
产品标准工时
实际实现负荷
3.2、精益运算指标
间接人员比例
固有负荷能力有效率
生产效率
3.3、精益派生指标
生产综合能力
全员生产性考察
人均实际负荷
单位工时成本
加工成本
无效负荷能力比例
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讲师介绍：陈志华
－工商管理硕士
－国内制造管理专家
－MMC制造管理中心高级顾问
历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管、IE经理、生产经理、 制造总经理等，
熟悉精益生产流程优化，曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家， 日本WF&IE研究
第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究，曾先后多次被派
往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老
师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员)。主讲课程有:《如何构筑
标准化劳动定额管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《
微利时代的精细化现场管理》、《全能型车间主任实战技能训练》、《生产现场危机预防
与控制技术》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗
系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕
元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰
田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎
、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其
专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈
老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合
实际的培训师！
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会－务－组－织：M M C 制 造 管 理 中 心

从样品走向量产--产品的中试管理

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从样品走向量产--产品的中试管理

【时间地点】2009年12月21-22日 深圳
2009年12月24-25日 北京
2009年12月28-29日 上海
【培训费用】3200元/两天（买一赠一优惠活动，含两天中餐、茶点、教材和
证书）
【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
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■ 参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部
经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师
等

■ 课程背景
我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从
样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：
1. 新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是"三无"
产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；
2. 转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望
研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以
往，导致研发与生产的矛盾激化；
3. 有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但
中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡
，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成
了矛盾集散中心；
4. 市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足
产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼
而有之？
5. 量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；
6. 产品到了生产后还发生大量的设计变更；
7. 产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去"救火"
……
本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结
合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何
高效的实现产品从样品走向量产。

■ 培训收益
1、业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2、面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程
3、面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程
4、面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5、在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6、如何建立从样品到量产的管理机制
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■课程大纲

一、 案例研讨
二、 从样品到量产概述
1. 企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？
2. 研发与制造的矛盾：
1）制造系统如何面对研发的三无产品？
2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？
3. 研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然
4. 中试的定位与发展：
1）研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系
2）中试的使命是什么？
3）中试如何定位？
4）中试的发展问题：
* 大而全？
* 专业化分工？
* 产品线划分与共享平台
* 中试人员的发展定位：广度与深度问题
5. 中试的业务范围
1）中试业务：新产品导入（NPI）
2）承上：如何面向产品的研发？
3）启下：如何面向产品的制造？
4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？
6. 演练与问题讨论根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？

三、 新产品导入团队
1. 新产品导入团队的构成
1）工艺工程
2）设备工程
3）测试工程
4）工业工程
5）产品验证
6）试生产（计划、生产、质量）
2. 新产品导入团队的职责
3. 新产品导入团队与产品开发团队的关系
1）开发模式的演变：串行变并行
2）并行工程在产品开发中如何体现？
3）新产品导入团队如何提前介入研发？
* 为什么要提前介入？
* 提前到什么时候介入？
* 提前介入做什么？
4）新产品导入团队的管理
* 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
* 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4. 演练与问题讨论根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机

四、 面向制造系统的产品设计（DFM）
1. 如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1）从制造的角度来看产品设计
2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始
3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
4）工艺设计：
* 如何提出可制造性需求？
* 需要哪些典型的工艺规范？
* 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？
* 工艺设计与产品设计如何并行？
* 产品工艺流程设计
* 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
* 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？
* 工艺评审如何操作？
* 什么时候考虑工装？
* 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
5）工艺调制与验证
* 工艺验证的时机
* 工艺验证方案包括哪些内容？
* 如何实施工艺验证？
* 工艺验证报告的内容
* 如何推动工艺验证的问题解决？
* 研发人员如何配合新产品的工艺验证？
* 制造外包模式下的工艺如何验证？
6）工艺管制
* 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？
* 工艺转产评审（标准、流程、责任）
* 量产过程中的例行监控与异常管理
2. 演练与问题讨论分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？
3. 工艺管理平台建设
1）谁负责工艺平台的建设？
2）工艺委员会的产生：责任与运作模式
3）如何进行工艺规划？
4）基础工艺研究与应用
5）支撑工艺管理平台的四大规范：
* 品质规范
* 设备规范
* 工艺规范
* 设计规划
6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？
7）工艺体系的组织构成、发展与演变
8）工艺人员的培养与技能提升
4. 演练与问题讨论分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如
何改进？

五、 面向生产测试的产品设计（DFT）
1. 基于产品生命周期全流程的测试策略
1）研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试
2. 研发测试（Alpha）与BETA测试
1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）
2）可测试性需求需要考虑的内容（示例）
3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4）产品开发过程中测试业务流程分析
5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）
3. 面向生产测试业务的产品设计与开发
1）生产测试业务流程分析
2）典型的部品测试、整机测试方法介绍
3）开发专门的生产测试工装的条件分析
4）生产测试工装的开发管理
5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？
* 如何提出可测试性需求？
* 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？
* 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析
* 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？
* 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？
* 如何进行测试工装的验证？
* 如何推动测试验证问题的解决？
6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展
7）如何进行测试平台的建设？
4. 演练与问题讨论分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？

六、 产品试制验证管理
1. 影响产品试制周期的因素分析
2. 研发人员对试制准备提供的支持
3. 试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）
4. 试制人员介入产品开发过程的时机
1）如何进行试制准备（准备要素示例）
5. 面向制造系统的验证
1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2）制造系统的验证策略与计划
3）制造系统的验证方案
4）如何实施制造系统的验证：
* 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）
* 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
* 结构验证
* 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
* 产品试制验证（质量、效率、成本）
5）批次验证报告，验证多少批才合适？
6）如何推动验证问题的解决？
6. 转产评审
1）研发人员如何支持新产品的转产工作
2）转产评审的评审组织如何构成？
* 评审标准是什么？
* 如何判定是否转产？
* 评审流程与运作机制
7. 产品转产后的管理
1）新产品的试制效果评价
2）新产品的质量目标达成情况
3）工程变更管理
4）缺陷与问题管理
5）质量审计
8. 演练与问题讨论分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建
议。
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曹老师(Charles)：
-研发咨询资深顾问
-国际系统工程师联合会会员
-深圳、北京班讲师
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名
企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程
师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在
任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目
管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与
IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。 全面负责了集成产品开发管理变革项目在某
产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要
的作用。 后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目��新产品导
入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理
从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业
实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾
问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、 研发IT规划、MARKETING管
理体系的平台建设工作。

研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威
创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设
计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划
、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KP
I体系设计等方面的管理咨询项目。

研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管
理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为
数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监
成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设《产品规划流程体系设计
、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、
研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、 研发KP
I体系设计等方面》，有着丰富的研发管理咨询经验， 涉及的行业包括通信、软
件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效
、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和
理解，受到客户的高度评价。地客户请提前转帐,课前一周另行发送详细会务安排。
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产品需求管理�差异化的产品创新

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　　产品需求管理��差异化的产品创新

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时.间.与.地.点：
2009年12月21-22日 北京
2009年12月24-25日 上海
2009年12月28-29日 深圳

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５
广.东.地.区.专.线：０２０－３３６６５６９７
电.邮：rdwork@ 126.com
学习费用：３２００　元/２人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
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◇课◇程◇背◇景
通过和众多国内科技企业接触，发现这些企业中普遍存在：
一、研发从早忙到晚，产品开发的不少，但市场成功的产品屈指可数，开发的越多，死得越
快
二、产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户；产品开发出来才找客户、找卖点
三、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责
四、需求准确把握决定产品成败，但没有人关注需求，即使有时想关注也不知道如何关注
五、需求的表达不够结构化，充斥着"故事会"格式的需求，直接影响了不同团队对需求理
解的一致性
六、缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，"公司神经末梢与大脑失去联系"
七、不能从自身能力提升来引导客户需求，反而天天在抱怨客户需求经常变动
八、针对需求大家"吵成一锅粥"：公司与客户吵，市场与开发吵，开发与测试吵，……
九、"不编码就等于没有干活"的思想作怪，产品开发过程需求工作持续时间短，需求分析
不充分
十、需求没有有效地分层分级，对不同阶段需求应该详细到什么程度没有明确的定义
十一、不清楚业界众多需求分析工具如何在不同需求分析阶段进行恰当运用
十二、……
根据权威机构统计项目缺陷的５６％来源于需求定义错误，８０％的缺陷修复成本用于
修复需求导致的错误，需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决
定产品最终的市场成败。
本课程重点讲解产品需求分析和需求管理的方法，主要涉及：
1.如何从市场（客户）角度进行有效的客户需求收集？、单项需求
2.如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？、产品需求（外部+内部）
3.如何对产品包需求进行分析、分解和分配，形成研发设计需求和系统总体方案？、设计需
求
4.如何对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪？、需求管理
5.如何构建需求收集长效机制，提升公司整体需求管理能力？、长效机制课程贯穿案例分享
，详细讲解客户要求、客户需求、产品包需求、设计需求、设计方案的过程， 详细讲解每
个阶段的工作内容、操作技巧、 阶段交付的内容和评价标准；同时详细介绍每个阶段重点
使用的方法和工具（KJ、AHP、$APPEALS、BSA、HOQ、FFBD、RAS等）， 实现产品需求管理
的理念、方法、工具三位一体， 从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟需求工程的
工作流程与方法，切实应用到公司实际项目开发中， 提高产品的需求准确性、稳定性，提
升产品的竞争力，确保市场成功。

◇培◇训◇收◇益
1.解研发需求工程过程与其他研发流程体系的接口关系；
2.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求；
3.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终
形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点；
4.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本；
5.掌握对产品包需求进行分解和分配，确保需求与设计协同一致，减少模块间耦合的方法；
6.掌握对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪的机制和方法；
7.掌握构建需求收集长效机制，提升公司整体需求管理能力的机制和方法；
8.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法

◇参◇加◇对◇象：
企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品
规划专家等

课.程.形.式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
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◇课◇程◇大◇纲 :

一、案例分享

二、产品需求分析与需求管理概述
1.需求管理与市场管理、产品规划、产品开发的关系
1)时间驱动与事件驱动、做正确的事与正确的做事
2)项目任务书中需求应该定义到什么程度才合适
2.需求相关的基本概念
1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、
技术需求、非技术需求
3.产品需求分析过程介绍（产品需求收集、产品需求整理、产品需求分析、产品需求的分解和
分配、产品需求实现与验证）
4.CMMI对需求工程的定义
1)RM（目的、关键实践、典型输出）
2)RD（目的、关键实践、典型输出）
5.演练与问题讨论

三、产品需求收集、洞察内部、外部的方方面面的要求
1.本阶段工作的重点和责任主体
2.产品需求收集与市场管理流程、产品开发流程体系的关系
3.识别客户？
1)需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2)产品扩展方法论
--市场的新颖程度分析
--公司的新颖程度分析
3)谁是我们的客户？能否进行延伸？
--客户、最终用户、间接用户
--产品扩展路线图
--市场细分方法
--技术鸿沟（保龄球道、龙卷风、……）
4.客户分析
1)决策影响模型分析
2)核心关注点分析
3)实战演练与问题讨论
5.需求收集需要注意的问题
1)一对一访谈的技巧
2)探究原因而非简单问题
3)聚焦期望
4)询问而非推销
5)案例分享：某系统设备高层客户需求访谈问题和访谈结果案例分享
6.需求收集基本技能
1)需求收集调查问卷设计
2)需求访谈问题梳理
3)需求问题访谈7步法
4)需求访谈信息记录的方法
5)实战演练与问题讨论
7.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
1)真正理解客户的意图
--"抽象之梯"法：深入探索、了解、洞察客户需求
--案例分享：听筒10米长的电话机
2)客户描述和需求陈述
3)客户描述、 需求陈述五原则
--案例分享：具体产品客户描述到需求陈述案例分享
--案例分享：某业务软件情节串联板需求收集和确认案例分享
4)收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
5)需求收集和分拣流程介绍
6)案例分享：某公司单项需求描述要素讲解（客户需要翻译）
7)实战演练与问题讨论
8.如何构造例行化的需求收集机制？
1)需求收集的IT支持
2)业务流程改进（出差流程等）
3)员工任职资格牵引
4)员工具体绩效承诺落实
5)案例分享：某公司市场需求管理制度讲解

四、产品需求整理和分析 、 去伪存真，抓住核心，差异化产品概念构思
1.本阶段工作的重点和责任主体
2.需求群的划分
1)需求群划分的基本原则
2)需求分类方法（ＫＪ亲和图法）
--基本类型分类法、生命周期阶段分类法
--优先级分类法、来源分类法
--稳定性分类法、风险级别分类法
--案例分享：某软件产品千条单项需求到产品特性转换的案例分享
3)如何保证需求的一致性
--需求冲突矩阵分析法
--案例分享：具体网络产品需求冲突矩阵分析讲解
--实战演练与问题讨论
3.如何区分需求优先等级（权重确定）
1)ＫＡＮＯ需求类型
--最好满足的需求、强制性需求、兴奋需求
--如何通过二维矩阵正确区分以上３类需求？（正反求证法）
2)业界最佳产品需求等级划分法（BSA法）
3)需求（群）权重设置方法（AHP）
--权重确定4步法
--案例分享：具体需求权重设置样
--FBS具体需要分解到什么程度？
4.需求分解与分配操作
1)产品功能定义（应用场景描述）
--需求功能定义的要点讲解
--产品的分解的三个层次功能分解方法：创建故事板
--案例分享：具体银行设备产品某例介绍
5.基于需求特性，进行产品市场竞争态势分析
1)业界最佳客户需求的八个要素介绍（$APPEALS）
--每个要素详细定义
--每个要素的子要素分解
--案例分享：某应用软件产品客户需求8要素子要素展开讲解
6.关注内部需求
1)ＤＦＸ（ＤＦＴ、ＤＦＭ、ＤＦＡ等）
2)ＲＡＳ（可靠性、可用性、可维护性）
7.案例分享：具体系统产品需求包（特性需求清单）案例分享
8.需求整理和分析输出（产品包需求模板（关键要素介绍））
1)优秀产品包需求的标准
2)产品概念的选择
3)产品概念的测试（电梯测试法）
4)案例分享：两个命运迥异的互联网软件的概念分析
5)实战演练与问题讨论

五、产品需求的分解和分配 、 实现需求与设计的无缝衔接，形成明确的规格定义
1.本阶段工作的重点和责任主体
2.需求分解与分配的基本理念
1)物理分解与功能分解
2)哲理案例：从人类飞行的梦想思考需求分解与分配
3.特性需求到设计需求的转化工具：FBS
1)工具原理介绍
2)案例分享：具体某业务应用软件某特性的FBS样例
3)需求因子在FBS中的运用
--需求因子的定义
--需求因子的分类的操作要点讲解
--实际案例分享：具体某业务软件质量属性需求分解案例讲解
--两种方法的具体应用范围讲解，如何相互配合
--实战演练与问题讨论
4)构思系统架构
--系统结构构思需要考虑的要点讲解
--系统结构设计方法：概念图（CDS）法
--案例分享：具体产品系统结构设计（CDS法）讲解
--系统结构设计方法：示意方图图（SBD）法
--案例分享：具体产品系统结构设计（SBD法）讲解
--两种方法的具体应用范围讲解
5)需求分配
--需求分配表（RAS）介绍
--形成设计需求、产品规格定义
--实战演练与问题讨论
--案例分享：具体系统产品客户需求->产品包需求->设计需求->需求分解的全称需求案例
分享
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导师介绍:董老师(DON)
研发咨询资深顾问、CMM/CMMI领域专家

专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量
管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师
、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、
NGN等）的研发工作， 具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起
工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施
，全程参与海外研究所CMM四级认证过程； 担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的
规划和建设。

研发管理咨询经验:
作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂
商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等
数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体
系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、
完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客
户的高度评价。

研发管理培训经验:
曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，
为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研
发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设
<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对C
MMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、
电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系
，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
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您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴：
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M.M.C.管 理 学 院

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５
广.东.地.区.专.线：０２０－３３６６５６９７
电.邮：rdwork@ 126.com
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警惕绩效考核/薪酬设计的"表格依赖症"

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企业绩效考核与薪酬体系设计实战

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时.间.与.地.点：
2009年12月17-19日 深圳
2009年12月25-27日 上海
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课*程*背*景:
现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在
对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资
源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，
来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在
推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办
"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共
同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展
的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

培*训*目*的
-了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
-解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
-认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
-学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
-重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
-了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

参*加*对*象：
董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

课*程*形*式：案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、研讨
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课*程*大*纲:

薪酬体系设计篇：（12月17日 深圳 / 12月25日 上海）

一、薪酬改革的目标和内容
1、企业收入分配改革的背景
2、五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点
3、企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律
4、薪酬改革的目标和内容

二、薪酬方案设计的前期基础性工作
1、领导班子薪酬改革决策；
2、"三定"方案；
3、人员培训到位；
4、薪酬改革形势宣讲内容；
5、建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；
6、前期薪酬改革调研。

三、工作分析与岗位评价
岗位分析
1、岗位说明书样本、范本；
2、编制岗位说明书；
3、制订岗位评价标准体系；
4、岗位评价记录表；
5、岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。
岗位评价：
1、岗位评价会议流程与控制；
2、岗位评价数据汇总；
3、岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》

四、工资结构调整
1、统计调查分配格局；
2、整合工资总额；
3、调整工资结构。

五、工资中线测算
工资中线测算：
1、数学测算，
2、薪酬调查；
3、存量推定。

六、工资宽带设计
1、基本工资"宽带"设计；
2、员工进级纳档；
3、工资标准可行性检查。

七、绩效工资设计及工资支付新规定
1、绩效工资计发的基本思路和基本模式；
2、部门绩效工资与个人绩效工资计发；
3、绩效工资两级考核、两级分配。
4、《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。

八、薪酬设计全景范例体验
1、不同特点薪酬方案全景解读；
2、薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。

绩效考核篇：（12月18-19日 深圳 / 12月26-27日 上海）

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　　 短期考核还是长期考核？
　　 短期利益还是长期利益？
　　 关键业绩还是非关键业绩？
　　 绩效管理如何与战略接口？
　　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　　 传统文化对绩效管理的影响
　　 为什么不愿意做第一名？
　　 为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　　 为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　　 他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　　 为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性
、长周期短周期，总量相对

三．建立KPI体系的方式方法：
　　 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中
层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用
范围
2、责任会计考核模式的优点缺点
3、价值树的操作模式与优点缺点
4、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中期
、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实；

五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
1、各种找指标方法的优缺点；
2、每种方法的适用范围；
3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式

六．如何分解KPI
　　 KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比
如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
　　 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

七．指标词典的编制
　　 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
3、KPI的数据的准确性如何保障？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

八．确定目标――KPI的计分方式
　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目
标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的几个注意问题；
3、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分――KPI的计分方法；

九．绩效管理的周期
　　年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与
职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式

十．主基二元考核法
　　 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
　　 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十一．KPI与薪酬挂钩
　　 考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂
钩呢？
1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
2、奖金的规则是应该明确还是模糊？
3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
4、奖金的发放比例与发放周期？

十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
　　 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点
呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
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主讲专家：
乐载兵:
-企业管理博士
-中山大学中外管理研究中心客座教授
-首席管理顾问
-MBA学位评委、讲师
历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总
监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、 销售团队及客户
服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受
国内最早一批的专业培训师训练（PTT）， 并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、
内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、"杰出管理咨询师"、
"中国人力资源优秀培训师"、"中国十大人力资源专家"称号， 并被多家专业媒体评为"
最受欢迎的培训师/咨询师"。
乐老师的课程采用启发培训方式促进学员提高认识，通过实例讲授演绎便于学员实际应用
，实施双向互动培训引发学员情景演练。幽默风趣、互动启发式的授课风格受到客户和学员的
一致好评。
　　乐老师曾培训过的部分客户有：百事可乐、英国南新制药、四川钢铁集团、江西玉华水泥
集团、中国电信、中国联通、中国移动、广东交通集团、广东化工集团、广东中旅集团、志高
空调集团、格力电器集团、一汽、琪雅化妆品集团、东方宾馆等不同行业客户。

蔡巍:
-国内知名的人力资源管理实务专家
-工商管理硕士
-权威人力资源管理实战专家
特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企
业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨
询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员.
　　蔡老师近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》《吹口哨的黄牛：以
薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到
企业的高度重视，和给予极高的评介。
　　 曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL
、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山
西移动、河南移动、宁波成路集团、 东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、 广州西婷化妆品、万
家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、 南方李锦记、首信集团、光明维他奶、
华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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学习费用：
3，800 元/人（含培训.费、教材费、午餐费、茶点费等）
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M-M-C 管.理.学.院

全国统一服务热线：４００－８８９９，６２８
华东地区专线：０２１－５１０９，９４７５
广东地区专线：０２０－３４５２，０９８１
电 邮：chinaipo@１６３.com
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优秀车间主任必备的N种管理体系

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工厂生产车间管理实战技能训练

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时.间.与.地.点：
2009年11月28-29日 广州
2009年12月12-13日 深圳
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课题设计背景:
产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：
客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率
、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力.
车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品"质量、成本
、交货期"各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管
理在企业中将扮演愈加重要的角色! 车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地
管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其
他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化
技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。要成为优秀的企业，企业领导必须
重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！

而车间管理人员常常面临：
l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌， 管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理
工作？
2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？
3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低， 如何提高生产车间柔型，有效的保证生产
进度？
4、生产过程不稳定， 机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高
设备利用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力， 可是经常是出了问题后，人人相互推
脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？
内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！

课题设计目的:
l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓
2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法
3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法
4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题
5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力

课题特色：
l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：知名企业实际案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的"填
鸭"课程

参.加.对.象：
制造企业厂长、车间主任、班组长、工段长、生产领班等车间督导人员及储备干部

课.程.形.式：讲授、案例分享、讨论
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课-程-大-纲 :

第一讲：管理是什么和管理做什么
讨论：先有管理理论还是先有管理实践
管理最精炼、最实用的认识：
过程与手段/技术与艺术/行为与借力
讨论：管理到底是不是一种科学
管理具有哪两大主要特点
讨论：领导者的管理核心推理
为什么说管理必须要观念先行
管理的一切行为可以浓缩为哪两个字
课堂练习：管理三大关键词的三角关系

第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的两种真实写照与四种身份
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长有哪些事情做了等于不做？
怎样才能发挥出班长的能力和优势？

第三讲："效率管理"技巧分享
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
标准化作业的三大内涵
生产效率的三大内涵
经济动作的三不原则
练习: 生产线平衡处理综合练习
提高工厂效率的三大原则
提高工厂效率的四大要点
提高工厂效率的三忌
对提高工厂效率的几点建议

第四讲:把握N种管理系统/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）
问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？
观念："5S"不治百病，但能防百病
问题："5S"管理为什么不是一种模式？
第五讲： 质量管理精髓研修
观念：品质是意识决定成败
问题：怎样才能强化员工的品质意识
如何从更高层次理解品质"三不政策"
如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的"
为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事
选择：先要系统与教育还是先要方法与工具
决心：必须是"零"不良文化

第六讲: 构筑快速换型系统
构筑快速换型系统的目的
制造业换型过程中存在的典型问题
换型过程中主要出现的三种情况
换型系统构筑的技巧
换型过程中的其它注意事项

第七讲：员工管理篇------如何实现有效的员工教育;
员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)
员工为什么会犯错?
员工为什么会流失?
怎样才能管理好你的员工?
人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;
经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?
2.如何让员工参与管理?
沟通的黄金与白金定律在管理中的活用;
怎样才能让你的员工忠诚?
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陈志华老师：
－工商管理硕士
－国内制造管理专家
－MMC制造管理中心高级顾问
曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年，历任
生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心
专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研
究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究
和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《生产现场危机预防与控制技术》、《如何构建标准化的劳动定额管理系统》《多技能
员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能型
车间主任实战技能训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系
统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制
造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东
风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢
达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训
练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老
师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际
的培训师！
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学习费用：２６００　元/　人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴：
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M.MC.制.造.管.理.中.心

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
广.东.地.区.专.线：０２０－３３６６５６９７
电.邮：rdwork@ 126.com
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